ロンドンの圧迫：ソーホーハウスの自己招いた過密危機の分析
ソーホーハウスインサイダーエディトリアル
1995年にソーホーハウスが誕生したロンドンは、グループがグローバルな規模と地域の排他性をバランスさせる戦いの決定的な戦場となっています。現在、ロンドンにはイギリス国内に13のハウスがあり、この成長は強い需要を反映していますが、コア体験は明らかに苦しんでいます。
何年にもわたり、会員は過密状態とサービス品質の低下に対する不満を表明しており、これらの問題は会社のリーダーシップによって認識されているだけでなく、野心的な成長戦略に明示的に関連付けられています。しかし、明確な損害の認識にもかかわらず、最初に取られた行動は、体系的な混雑を抑制するには不十分であるように見え、多くの会員が経営陣が本当に体験を単なる量より優先しているのか疑問を抱いています。
ロンドン問題の規模
イギリス市場はソーホーハウスのエコシステムの基盤であり、ここでの成長のペースは驚異的です。2022年1月から2023年12月の間に、イギリスの会員数は22,000人以上増加し、46%の増加を示しています。2023年末時点で、イギリスの会員数は70,865人に達しました。
この会員の流入[1]は、ギリシャ通り、ディーンストリートタウンハウス、ショーディッチハウスなどの中心地で限られた貴重なスペースを競っています。批評家は、この拡張が、2024年末までに待機リストが112,000人以上の応募者を超えた大規模なグローバルな動きの一部であり、**「私たちのブランドの魅力の侵食」**を直接引き起こしていると主張しています。
高い会員密度の結果[2]は、各会員が訪問ごとに最大3人のゲストを連れてくることを許可するルールによって悪化し、サービス能力を超えて運営されるハウスの常態的な体験をもたらします。これは繰り返される会員の苦情として現れます：
- サービスの崩壊： 批判者は、**「過密状態の懸念とサービス品質の低下」を長期的な批判の定番として挙げています。ある会員の苦情では、雰囲気が「おかしい」とされ、サービスが非常に悪く、「ウェイターの注意を引くにはフレアガンが必要だ」**と述べられています。
- 雰囲気の希薄化： [4] 芸術的エリートのために設計された元のクリエイティブな雰囲気は、**「アイデンティティを失った」と見なされています。会員は、クラブが「あまりにも多くのスーツに inundatedされている」**と不満を述べています。
- 物理的な衰退： 問題[4]は単なる迷惑を超えています。あるロンドンのレビュアーは、その場所が「上品な場所から薄汚れたバーに変わった」と述べ、スタッフの無礼や品位のない行動についても言及しています。
これらの問題は、急速な拡張と増加する会員の中で排他性と高いサービス基準を維持するというソーホーハウスにとっての重要な[4]課題を浮き彫りにしています。[2]
経営陣の認識と「何もしない」パラドックス
会社は、特にロンドンにおける混雑危機を鋭く認識しています。この認識は、経営陣の最高レベルを通じて文書化され、公開されました。
創業者ニック・ジョーンズ自身が、2023年12月の会員への手紙でこの問題に言及し、核心的な懸念を明示的に認めました。ジョーンズは、CEOの役割から退いた後、**「私たちのハウスでより多くの時間を過ごしている」**と述べ、フィードバックを聞いていることを認識しました。彼のメッセージは問題を認識していました：
"私たちはサービスの改善に非常に集中し続けており、私たちのハウスがあまりにも忙しく感じないようにすることも重要です。"
取られた行動：凍結とクラスター戦略
会社は、圧力に応じて具体的な措置を講じました：2024年からの新会員の受け入れを凍結することを決定しました。これは、ロンドン（ニューヨークやロサンゼルスとともに）で最も飽和状態の場所での成長がこれらの主要都市のサービス能力を超えたことを認めるものでした。
さらに、グループの[5]イギリス拡張戦略は、中心部から会員を引き離すために設計された場所を開設することで地理的な負担に対処しようとしています。南ロンドンのリトルハウス・バルハム（2022年7月オープン）は、会員の需要に基づいた便利な措置として位置づけられました。創業者のジョーンズは、この戦略を混雑を管理する方法として明示的に説明しました：「南ロンドンに住んでいる会員がたくさんいるので、リトルハウスのアイデアは彼らにとって非常にうまく機能します」。同様に、ロンドンのソーホー[6]ワークスの戦略は、コワーキングスペースが限られている中央ハウスの周りに**「建物のクラスター」**を開設することです。
不作為への批判[6]
これらの行動にもかかわらず、コミュニティ内の多くは懐疑的であり、反応的であると見なしています。会社が「何もしないように見える」という批判は、以下の三つの重要なポイントから生じています：
- 凍結の限られた範囲： 新しい会員を凍結することは一時的に圧力を緩和するかもしれませんが、既存の70,865人のイギリス会員が同じ限られた数の物理的スペースを利用し続けることには対処していません。
- 収縮よりも拡張への焦点[6]： 過密状態を認めながらも、会社はロンドンでの拡張努力を続けており、新しいソーホーミューズハウス・メイフェアを含んでいます。全体の拡張目標は、年間8〜10ハウスという野心的な目標から年間2〜4ハウスに修正されましたが、拡張は既存の膨大な基盤にサービスを提供するために必要な会員数の実質的な削減やサービス提供の根本的な見直しよりも優先されています。
- 透明性の欠如： ソーホーハウス[6]は各ハウスに所属する会員数を開示することを依然として拒否しています。この透明性の欠如は、会員が中央ロンドンの場所が本当に定員を超えて運営されているかどうかを確認できないことを意味し、経営陣が最も収益性の高い市場での問題の程度を最小限に抑えているという認識を助長しています。
最終的に、核心的な緊張は残ります：[6] ビジネスモデルは、前年に会員基盤が21.3%増加したことに依存しており、高い会員数が急増する運営費用を支えるために必要です。この会員販売を最大化するための財政的インセンティブが構造的に解体されるまで（おそらく現在のプライベート化契約を通じて）、ブランドの揺りかごであるロンドンの過密状態は、一時的な修正を通じて管理され続けるでしょう。
